（bosandao）独家原创
作者：怜舟
引言
当整个市场的热度走向至高点，就到了优胜劣汰的环节。
消费品就是这样，年轻消费者们总是对新鲜、烈奇、有限的事物更有兴趣，卖场市场很快会变成买方市场，
总有些项目出现的意义，可能就是为了点缀商业历史。
延续上篇华创证券的调味品研报《从底料格局复盘，看复调演进》。
在前期的文章中，我们都是在讨论复合调味品发展的问题。
聚焦回答复合调味品的机会前景，为什么做、怎么做。
在这篇研报解读的内容中，我们侧重于剖析行业环境和体质。
帮助一众复调企业识别风险，分析市场环境，制定长远战略。
请继续往下看！
01
复调市场会出清吗？
要想知道复合调味品行业最终会形成的格局和走势，
可以先和其他行业对比判断。
找个合理的参照物。
我们可以和啤酒、空调和预调酒行业做个对照。
啤酒行业在年至年时，就经历过一波行业出清。
其实就是在年时，啤酒行业产能见顶了，整个市场竞争激烈。
一般在这个时候，就会变成买方市场，卖方在价格上没有主动权。
龙头企业在这时采用价格战策略，主动降低价格。
现金流压力很快来了。
年，啤酒行业亏损的企业占比在31%，行业盈利一度承压。
这个时候，很多中小企业顶不住，陆续离场。
在上文中，我们提出过一个观点：消费品通常第一波赚成长的钱，第二波赚格局的钱。
前者是小钱，后者才是大钱。
但格局的钱，不好赚。要求龙头企业战略动作足够的坚定，公司现金流足够钱，行业门槛和盈利水平要足够高才可以。
啤酒行业恰是如此。
嗅到行业机遇后，嘉士伯在年起，连续三次增持重庆啤酒。
华润在年时大手笔收购金威。
啤酒行业的CR5迅速拉到80%。
行业集中度拉满后，中小企业自然离场，行业格局稳定后，几家头部默契的在年和年冲击高端化市场。
高端啤酒打入市场，意味着整个啤酒消费行业已经有足够深的积淀和认知。
价格战永远是狙击后来者的有力手段。
这点在其他任何行业，都是适用的。
年，是空调业一个难忘的年份。
那年的四季有个“凉夏”。
北方持续低温，南方却连续下雨。
凉爽的夏天中，并不是那么需要空调。
据公开数据，年的空调市场年产量在万台，比去年的产能增长了20%，销量却下降了15%-20%。
空调和别的行业不一样。
比如我们和啤酒，这事儿不用心情影响，不受天气影响。
在烈日炎炎的夏天，能让爱喝啤酒的人不喝了，
细想下，干扰因素只可能是医生和老婆。
空调像个“城市农民”，得靠老天爷赏饭吃。
今年要是热了，空调就会大卖。
空调业就火了。
今年要是冷了，
那“城市农民”播种了一年，能不好颗粒无收。
连明年买麦子肥料的钱都得赔进去。
在那年凉夏，这帮“城市农民”是很惨。
大量中小品牌产能过剩，库存积压，
现金流压力都很大。
奥克斯当年出手十分果断。
在年发布了《空调制造成本白皮书》，牵头降价。
行业均价年复合增长率变成了-18.4%。
做空调用的钢、铜、铝成本都在增加。
内忧外患。
大量中小企业被迫出清，市面上的空调品牌数量从家，减少到30家。
龙头企业净利率从6%-8%，很快降到了3%。
失去了眼前的利润，他们收获却也很大。
年，行业CR3还是33%
四年后增加到55%。
空调行业集中度大幅提升了。
还有预调酒。
说起预调酒，最先想到RIO。
的确，RIO在预调酒市场的影响力，有90%市占率，和底料产业可比性不强。
但预调酒市场格局演变规律，还是可以借鉴的。
年到年，预调酒还是个新鲜事儿。
年复合增长率是54%，成长性很强。
RIO抢先抓住机会，大手笔投入广告，扩大影响力。
以至于笔者一提起RIO，就想起在天台上开Party的画面，周围闪闪亮亮的灯光，几个年轻人每人拿着一瓶不同颜色的RIO干杯的场景。
RIO的广告钱花的很值。
在当时，预调酒还是个风口。
和两年前那一拨很像。
那会，五粮液、洋河、黑牛等，凡是跟酒沾边的公司，都来了。
问题很快出现了。
消费者新鲜劲来得快，去得也快。
喝了一次预调酒后，大家也不是总开Party，买了一次就不买了。
市场压货，供需严重失调。
成了买方市场。
RIO很快反应，把存货率从年的6.6%，在年下调到2.8%。
减轻存货导致的资金压力。
中小品牌就难过了。
这些产品同质化严重，定价还很高，卖不了品质生活，又不属于大众性消费品。
卖不出去。
慢慢的，一波品牌都离场了。
百润终于坐稳了龙头的位置。
商业世界总有既定的规律。
啤酒、空调和预调酒三个行业出清的过程，也暗示着一些规律。
行业出清有两个前提。
一个是存量市场到了整合期，龙头企业发现整个市场已经到了制高点，会决定下场打价格战。
中小企业的能力和资金实力难以应付，最终会离场。
另一个前提是，已经成了存量市场，行业容量和规模已经确定了，或者行业盈利能力很差的时候。
就像空调行业，在年阶段，行业盈利能力很保守了，市场也到了存量状态，龙头出手打起价格战，行业迅速出清。
用这两个维度来看底料，行业状态还是比较乐观的。
底料行业盈利水平还是比较乐观的。
在年调增期时，颐海国际的净利率是13%，天味是9%。
餐饮企业的小肥羊、秦妈、德庄的毛利率空间也在15%左右。
国内的火锅底料生意还是能做的。
毕竟吃火锅这事儿，不挑人。
就是有的地方爱吃辣锅，有的地方好吃清淡点的。
这点能告诉大家，火锅底料的成长性、盈利性都很不错。
门槛也不高，重要的是味道。
随后还会有新品牌进场，大家会不会买单就不一定了。
市场容量大，也有大品牌林立，但底料不一样的。
在大消费中，永远有两种生意很容易做集中化。
一种是能把生产成本优势和效率发挥到极致的生意。
靠“便宜”的卖点，抢占市场份额。
比如早年的啤酒，就很便宜，到后来才做高端化的。
还有一种就是创造感情属性，以产生品牌溢价的产品。
“贵”就是它的卖点。
比如LV等奢侈品。
那么这时我们再来看火锅底料。
火锅底料做不了太大的规模化。
底料的直接原材料占比很高，上游是牛油、花椒等农产品，下游客户都很分散。
下游分散的客户，导致上游很难做规模化。
每个地方吃火锅口味不一样的。
重庆成都一带连路边摊都是火锅，大家还都喜欢吃牛油辣锅。
但像是潮汕一带，当地人习惯吃清淡点的锅底。
这种消费习惯产生的影响是，例如某个地区的消费者提起牛油锅，最先想到颐海国际，其他清汤锅在这里，就算出了牛油锅，也不好卖。
这种消费习惯直接干扰到火锅品牌的规模化生产。
每个品牌都在做着自家生意，干涉不了别人，自然也不那么团结了。
颐海国际曾尝试过降价，对40%产品降价了7%-10%后，其他品牌都没有跟进。
那场价格战并没有燃起战火。
但像是空调行业他们就不同。
奥克斯降价后，其他头部抓紧跟进。
战事瞬间一触即发。
这是行业的性格和体质所决定的。
也是底料行业不会出现出清情况的本质所在。
02
集中在C端
结合其他行业出清拐点的例子，能帮助我们更客观的思考理解底料行业未来的发展趋势，及底料行业和其他行业不同的地方。
底料行业是门B端生意。
这句话是有数据支撑的。
据研报提供的数据，B端底料市场规模是亿-亿；
C端市场中，天猫和商超已经有60亿了，还有其他渠道，整体销售额在亿到亿。
B端占比能达到70%。
这里要注意了。
B端是主要收入来源，那么底料行业集中程度就由B端决定了。
B端就是餐饮门店。
小型餐饮门店看重的是成本，大型门店看重品控和质量。
其实这类餐饮店的生意，恰恰是做难做的。
底料覆盖的餐饮店，就是火锅、冒菜、麻辣烫、香锅、串串香……也可以炒菜用。
我们在之前的文章中提到过，国内餐饮店连锁化程度低，门店模型脆弱，长期经营是件很难的事情。
不同餐饮店会考虑到同质化的问题，对产品口味有些个性化要求。
品牌既要做到性价比，还要有风味定制的服务。
也很难做长期合作。
因此，B端的底料生意可想而知。
不只是这样。
有的店会自制底料，保证自己独特的风味。
像是串串香、麻辣烫，都需要这种口味特色。
这几项因素，以B端为主的底料生意天然分散。
现在B端市场的CR3在20%以下，除了颐海国际常年给海底捞供应，市值在18亿左右，行业其他的企业都是10亿量级。
除了像颐海这样和头部大餐饮企业绑定，可以借力走向全国。
还有一种，就是代工。
为中小B端做代工，做长尾市场，例如聚慧。
C端倒是集中度高。
大家买底料就是冲方便。
今天中午想吃火锅了，立刻网上下单，或者去附近超市买一袋。
好吃不贵。
这更考验底料品牌的渠道能力。
当然，重点还是产品本身，是复购率的保证。
颐海的C端市场做的也很强。
年，颐海营收18亿，线下网店约50万个。
第二梯队的天味、红太阳、聚慧、德庄和桥头营收大约是10亿规模。
其中，天味和红太阳属于传统零售思路，就是进传统渠道销售。
其他像是聚慧是面向小B端，德庄和桥头有自己的餐饮店。
底料行业的成长方向不适合聚焦集中度这件事上。
倒是可以做资本化加速。
像是颐海国际，当年上市让它和其他品牌瞬间拉开了差距。
还有草原红太阳，在年6月做辅导备案登记。
资本化会是底料行业最适合的出路。
03
关键玩家们
底料行业主要玩家，还得是颐海、天味和海天。
颐海和海天的底料产品，在C端市场做的最好，海天更像是C端市场中的一个平台。
先说颐海国际。
眼下颐海国际股价低迷。
市场的质疑来自于关联方海底捞溢价过低。
过去6年，关联方年复合增长率是26%，第三方却有39%。
作为颐海国际的营收巨擘，海底捞接连闭店，开店速度放缓，影响了市场对颐海的信心。
颐海原先做一二线市场，我们在下沉市场倒是不多吃。
他们决定铺开下沉市场。
调整价格体系，降价，在分拆三四线城市分销商。
还会单独招商，聚焦下沉。
一二线城市占比也从年的83%，下降到现在的53%。
人们吃火锅底料，还是对品牌有惯性。
颐海原先是在一二线城市，此番下沉是场降维打击。
对价格敏感的下沉市场，大程度会接受。
天味的产品内容会比较丰富。
他们做火锅底料和川调。
后者就是酸菜鱼、小龙虾调味品。
也就是复合调味品。
我们在上文提到过一个逻辑，
复合调味品想要做好，有两种方式，
一种是做大单品，
另一种是面向企业做定制调味品。
天味两种都做。
他们除了卖手工牛油，还卖酸菜鱼。
这两种可以看做是天味的大单品，以放量为主。
所以，天味需要研制很多大单品。
另外，他们还有定制餐调服务。
年4月，天味投资了定制汤料企业独凤轩，要求这项业务未来5年能保证50%的年复合增长率。
这类业务很考验公司的选品能力和管理能力。
如何敏锐精准的捕捉消费者口味，做出适合的产品。
颐海国际靠底料业务起家，底料是天味的大单品之一。
但海天就不同了，他们是一家平台型调味品企业。
想想看，我们生活中选择酱油、酱料等调味品，会留意到海天的产品。
但买火锅底料，看到海天，吸引力就弱一些，这是品牌心智导致的结果。
海天的产品线本身也不完整。
他们最初只推出了4款底料SKU，后来在线上加了9款。
相对于其他几家，海天讲究的是个猎奇。
他们不做常吃的牛油火锅、清汤锅底，
选择了大众消费者生疏的云贵酸汤、韩式部队锅，实属有些不合群了。
在销售上，海天的心态还没调整过来。
底料是个新品，海天没有做宣传，消费者有些陌生。
他们对底料和酱油是同一种营销模式，
都是品牌和渠道，就是进入大商超，搭配赠品做促销。
其实底料不适合搭配赠品。
公众对海天的底料都还不熟悉，连买都不会买，怎么会冲赠品下单。
产品不好卖。
海天对经销商还很严格。
想要渠道的补贴和支持，经销商必须得把销量做到一定的规模。
新品本来就难卖，如此一来，天味做底料的事，恐怕很多人还不知道。
海天的这种做法，在调味品行业不少见的。
前有日本酱油品牌龟甲万，当年凭借酱油和面条汤底“万面”，一举做大品牌势能。
堪称躺着赚钱的生意。
后来在20世纪60年代至80年代，那是日本复调也的*金时期。
日本汤料、蛋*酱、沙拉酱等，都是大家重视的复调品类。
龟甲万当年觉得，如果做复调的话，会和下游客户正面竞争。
毕竟自己是靠Ebara烤肉酱，为他们供应酱油起家。
靠复调品牌发家，怎么忍心和客户正面刚。
而且研发有试错成本，万一不成功，客户没了，鸡飞蛋打。
龟甲万放弃了。
年之后，复调逐渐取代了基础调味品，就是龟甲万的酱油，他们才被迫转型做复调。
可市场已经有龙头了。
按照龟甲万的经历，我们可以理解为什么调味品品牌们，没认真做底料，但还是要做产品。
可能意在强占卡位，重心还是在主业上。
底料会是大家都看重的市场。
只是，眼下的底料市场还很分散。
C端市场有颐海，B端市场分散。
通过颐海、天味和海天三家公司不同的底料发展思路来讲，
颐海的底料生意是不可复制的，他生来就做底料，后来与海底捞合作，两家公司也算是相辅相成了。
海天有自己酱油大单品，底料自然不是那么受重视。
天味倒是有值得学习的地方。
他们按照复调大单品的逻辑来做底料。
如此一来，底料可以炒菜用，也可以煮火锅，避开了底料分散性高，还强依赖渠道的特征。
出了底料大单品，还有酸菜鱼底料大单品、龙虾底料等等。
天味是的战略核心意在复调，而不是底料。
这个思路打开了自己的商业空间。
迎合了我们文中提到的格局。
消费品的大钱，就是格局。